William Procter e James Gamble non si sarebbero forse mai incontrati se non avessero sposato due sorelle – Olivia e Elizabeth Norris – e il padre di queste non li avesse convinti a fare affari insieme. Nel 1837 una modesta ma audace società vide la luce. Quella che iniziò come una piccola azienda di saponi e candele a conduzione familiare rappresenta oggi uno dei più grandi portfolio di brand consumer. 

Per la maggior parte della sua storia P&G ha preferito non stare sotto i riflettori, ma comunicare con i propri clienti attraverso i propri marchi. Quella comunicazione era tradizionalmente unilaterale, e P&G spendeva miliardi di dollari all’anno per parlare ai consumatori attraverso una pubblicità aggressiva e continua dei prodotti ideali per i loro capelli o appetibili per il loro stomaco. Utilizzando sapientemente focus group e test di mercato l’azienda manteneva segretamente l’interazione con i clienti. Il modello essenziale era: studia in maniera segreta e  trasmetti un brand forte.

Poi nel 2000 ci fu lo shock.  La produttività del dipartimento R&D (ricerca e sviluppo) era caduta e l’innovazione languiva.  Stretta tra agili concorrenti, vendite disastrose, deboli lanci di nuovi prodotti e un trimestre nero, P&G  perse oltre la metà della quota di mercato quando il prezzo delle sue azioni precipitò da 118 a 52 dollari.  Apparve chiaro che il modello “lo inventiamo da noi” non era in grado di sostenere gli elevati livelli di crescita ai quali il mercato si era abituato.

Sotto la guida del nuovo CEO A.G. Lafley la società si riorganizzò e un nuovo spirito di apertura venne incoraggiato.  Da allora è diventata il simbolo di come internet può trasformare l’approccio verso il branding e l’innovazione.  Dalla comunicazione a senso unico che aveva caratterizzato il marketing di P&G nell’era precedente, il ventunesimo secolo ha visto l’azienda concentrarsi sull’ascolto dei suoi clienti e la collaborazione attiva. 

L’obiettivo di Lafley è stato quello di sviluppare il 50% delle innovazioni all’esterno dell’azienda, che è così passata da un atteggiamento di resistenza alle idee “non sviluppate da noi” all’entusiasmo per le innovazioni “orgogliosamente trovate altrove”. È in questo contesto che P&G ha creato il modello di innovazione connect and develop. Con una chiara visione dei bisogni dei consumatori, riesce ad identificare idee promettenti in giro per il mondo e applicarvi le proprie risorse in termini di ricerca e sviluppo, produzione, marketing e acquisti per creare più rapidamente prodotti migliori e più economici.

Grazie al sapiente utilizzo del web per offrire ai clienti contenuti interessanti e suggerimenti utili sulla famiglia, la cura della casa e l’igiene personale, insieme alle opportunità di creare, testare e vendere i suoi marchi, P&G è diventata il nuovo modello di come vendere e innovare in un’era aperta e interconnessa.

IN PILLOLE

83,5 miliardi di dollari - Ricavi 2008
42, 8 miliardi di dollari - Utile lordo 2008
138.000 dipendenti
#20 nella classifica Fortune 500